CUSTOMER SERVICE AND TECHNICAL SUPPORT
Service menjadi fitur dari strategi Dell di tahun 1986 saat perusahaan mulai menyediakan a year’s free on-site service dengan kebanyakan dari PC mereka yang setelah dikomplain oleh konsumen akan dikirimkan kembali ke Austin untuk diperbaiki. Dell mulai menawarkan para pembeli PC pilihan akan kontrak pembelian untuk on-site repair service untuk periode yang ditentukan (biasanya satu sampai empat tahun). Dell melakukan kontrak dengan provider service lokal agar menangani permintaan konsumen untuk perbaikan; on-site service disediakan pada four-hour basis ke pelanggan besar dan pada next-day basis untuk pelanggan kecil. Dell biasany kontrak dengan provider-provider pihak ketiga untuk membuat panggilan on-site service penting. Para pelanggan memberitahu Dell ketika mereka memiliki masalah, kemudian satu divisi akan mengirimkan suku cadang pengganti dari pabrik Dell ke pelanggan, dan divisi lain memberitahukan ke contract service provider untuk menyiapkan perbaikan-perbaikan yang diperlukan sesegera mungkin saat suku cadangnya datang. Suku cadang yang buruk dikembalikan sehingga Dell dapat menentukan apa yang salah dan bagaimana menghindari agar masalah tersebut tidak terjadi lagi (masalah berhubungan dengan komponen yang cacat atau flawed components design were promptly passed along too the relevant supplier for correction). Jika konsumen bisnis atau institusional memilih untuk bekerja dengan service provider mereka sendiri, Dell menyediakan choice with training and spare parts yang dibutuhkan untuk melayani perlatan pelanggan bagi para provider.
Kemudian, Dell mulai menawarkan kontrak untuk service bagi kerusakan yang tidak disengaja dengan CompleteCare. Pada tahun 2006, Dell mulai menggunakan peralatan diagnosa online yang disebut Dell-Connect untuk troubleshoot dan resolve masalah dengan komputer pelanggan sementara pelanggan terhubung dengan website Dell. Di tahun 2007, Dell meluncurkan blog perusahaan dengan nama “Direct2Dell”, mesin ide (idea engine) pelanggan yang disebut “IdeaStorm”, dan beberapa forum komunitas online dengan tujuan untuk dapat terlibat dengan pelanggan dan mendengarkan dengan lebih baik. Program pelatihan online Dell dilengkapi lebih dari 1.200 pengajaran untuk konsumen, pebisnis, dan profesional IT. Lebih dari 50% dari aktivitas techinal support dan customer service Dell dilaksanakan via internet. Pelanggan juga dapat meminta tecnical support melalui telepon bebas pulsa dan melalui e-mail; Dell menerima lebih dari 8 juta panggilan telepon dan 500.000 hingga 600.000 pesan e-mail setiap tahunnya yang meminta service and support.
Dell mempunyai 25 costumer service centers di seluruh dunia pada tahun 2008 yang terutama terlibat dalam menangani technical support, permintaan perbaikan, serta isu-isu dan penyelidikan lain. Dalam pergerakan untuk menyeimbangkan biaya technical support dan customer service yang naik di tahun 2004-2005, Dell memilih untuk menggerakkan sebuah bagian besar dari support service-nya ke negara-negara dimana biaya tenaga kerja rendah. Tetapi menurut presiden global services dan kepala kantor informasi Dell, “Kami melakukannya terlalu cepat – kami tidak menggerakkan disiplin proses manajemen dengannya seefektif yang yang seharusnya, dan kami membuat kesalahan dengan servis experience.” Hasilnya adalah kenaikan tajam atas komplain pelanggan, terutama di antara pebisnis kecil dan pelanggan individual – jumlah pelanggan Dell yang tidak puas bertindak jauh sampai mem-post cerita-cerita ‘horor’ mereka pada website seperti IhateDell.net, dan menyebabkan media pemberitaan menodai reputasi Dell untuk customer service diantara pembeli-pembeli tersebut. Untuk mengoreksi permasalahan service ini. Dell telah menggerakkan banyak service center mereka kembali ke negara-negara dimana banyak dari pelanggan mereka berada. Proses service distandarkan ke seluruh dunia, dan praktik terbaik dari seluruh dunia dibangun untuk menjadi standar. Sasaran Dell adalah untuk mencapai 90% kepuasan pelanggan – dimana pelanggan memberi peringkat pengalaman service mereka dengan Dell sebagai “top notch” atau “very satisfied” – secepat mungkin. Pada awal 2008, rating kepuasan pelanggan Dell berada pada tingkat 92% untuk Asia, 90% di Eropa, Timur tengah, dan regional Afrika, serta 80% untuk wilayah Amerika (rating ini termasuk seluruh service untuk pelanggan kecil, sedang, dan besar).
THE INFORMATION TECHNOLOGY MARKETPLACE IN 2008
Para analis mengharapkan industri IT di dunia untuk tumbuh dari $1,2 trilyun pada 2007 sampai $1,5 trilyun di tahun 2010. Dari perkiraan total di tahun 2010, sekitar $560 milyar diharapkan berasal dari hardware (PC, server, penyimpanan, peralatan, perlengkapan networking, serta printer dan sekitarnya); $327 milyar untuk software; dan $613 milyar untuk service. Dari tahun 1980 sampai tahun 2000, teknologi informasi telah tumbuh dengan rasio rata-rata tahunan sebesar 12%, setelah itu menjadi datar – 1% penurunan di tahun 2001, 2,3% penurunan di tahun 2002, satu digit kenaikan di tahun 2003 – kemudian naik dengan cepat pada tingkat sekitar 5-10% di tahun 2004, 2005, 2006, dan 2007. Kemunduran IT yang terjadi di tahun 2001-2007 dibandingkan dengan tahun sebelumnya mencerminkan kombinasi dari beberapa faktor: Pertumbuhan ekonomi yang lembam yang terjadi di banyak negara pada tahun 2001-2003; overinvestment untuk IT pada periode tahun 1995-1999; Penurunan harga unit untuk banyak produk IT (terutama PC dan server); dan tumbuhnya preferensi untuk produk dengan harga lebih rendah, komponen hardware yang terstandar yang cukup baik untuk menjalankan beragam fungsi menggunakan sistem operasi Windows atau Linux. Poin penjualan yang paling menarik untuk pelanggan IT adalah stardardisasi, fleksibilitas, modularitas, kesederhanaan, kegunaan ekonomis, dan nilai produk.
Terdapat beberapa kekuatan pengarah yang berkontribusi dalam bertambahnya pengeluaran global untuk produk dan service teknologi informasi yang dimulai tahun 2004. Salah satunya merupakan ledakan konten dan informasi digital. Menurut Forrester Research, data dunia yang diperkirakan setiap 3 tahun, sebuah fenomena yang diharapkan terjadi lebih dari enam kali lipat bertambah dalam data antara tahun 2003 dan 2010. Kekuatan kedua merupakan ekspansi yang cepat dari aktivitas search engine, e-mail, text messages, social networking seperti My Space dan Facebook, blogs, serta video dan gambar online; ini semua menyebabkan permintaan dunia luas akan peralatan digital untuk menciptakan, menyimpan, mebagi, dan mencetak volume konten dan informasi digital yang terus menjamur. Kekuatan ketiga adalah cepatnya pertumbuhan permintaan akan produk dan pelayanan IT di pasar-pasar yang muncul di seluruh dunia – seperti Brazil, rusia, China, India, dan beberapa negara lain di Asia Tenggara dan Eropa Timur – dimana lebih dari setengah populasi dunia berada. Pada waktu yang sama beberapa faktor lain yang menyulitkan juga sedang terjadi. Banyaknya volume pertumbuhan konten yang kurang keautentikan dan keamanan yang layak, ditambah konten-konten tersebut bertambah secara global dan mobile. Dan pengharapan konsumen berubah – orang-orang menginginkan akses instan untuk mendapatkan konten tanpa mempertimbangkan peralatan apa yang mereka gunakan atau dimana mereka berada, dan toleransi mereka terhadap kompleksitas cukup rendah. Semua aspek dalam pasar IT global ini menciptakan kesempatan yang sangat besar untuk para provider IT dan tantangan yang sangat besar pula untuk pengguna IT.
Tabel 8 menunjukkan proyek penjualan dan penjualan actual untuk PC pada tahun 1980 – 2012 yang dilakukan oleh periset industri Perusahaan Data Internasional (Iternational Data Corporation – IDC). Menurut Gartner Research, milyaran PC telah dikirimkan dalam beberapa waktu pada Juli 2002. Forrester Research mmeperkirakan bahwa jumlah PC yang digunakan di seluruh dunia mungkin mencapai 1 milyar di akhir tahun 2008, dan akan mendekati 1,3 milyar di tahun 2011, dan 2 milyar di tahun 2016. Dengan populasi dunia lebih dari 6 milyar, kebanyakan peserta industri percaya ada kesempatan besar untuk pertumbuhan yang lebih jauh dalam pasar PC. Pertumbuhan potensial untuk PC tergolong kuat di Rusia, China, India, beberapa negara Asia, dan wilayah Amerika Latin (terutama Brazil dan Meksiko). Pada saat yang sama, para forecaster mengharap pembangunan global yang penuh untuk internet agar terus berlanjut, yang mana akan membutuhkan instalasi akan jutaan server.
HOW DELL’S STRATEGY PUT COMPETITIVE PRESSURE ON RIVALS
Saat industri personal computer pertama kali mulai terbentuk pada awal 1980an, perusahaan penemu memproduksi kebanyakan komponennya sendiri – disk drive, memory chip, graphic chip, microprocessor, motherboard, dan software. Tetapi bersamaan dengan tumbuhnya industri, teknologi maju dengan cepat di banyak arah pada banyak suku cadang dan komponen yang oleh pabrik personal komputer sebelumnya tidak dapat dijalankan dengan baik. Terdapat terlalu banyak seluk beluk manufaktur dan teknologi untuk dikuasai sebagai integrasi vertikal pabrik untuk menjaga kualitas produknya.
Sebagai konsekuensinya, muncul perusahaan yang khusus membuat komponen-komponen tertentu. Spesialis dapat cukup menyusun kemampuan dan sumber daya R&D untuk memimpin perkembangan teknologi di area spesialisasi mereka atau dengan cepat mencocokan kemajuan yang dibuat oleh pesaing mereka. Selain itu, perusahaan spesialis dapat memproduksi secara masal komponen-komponen tersebut dan menyuplainya ke beberapa pabrik komputer dengan jauh lebih murah daripada yang diproduksi sendiri oleh pabrik komputer dalam volume kecil untuk kebutuhan mereka sendiri. Maka, pada awal tahun 1990an, para pembuat komputer seperti Compaq Computer, IBM, Hewlett-Packard, Sony, Toshiba, and Fujitsu-Siemens mulai mengabaikan integrasi vertikal dalam bantuan strategi outsorcing kebanyakan komponen dari spesialis dan berkonsentrasi pada perakitan yang efisien dan memasarkan merek komputer mereka. Mereka mengadopsi model build-to-stock value chain yang disajikan pada Tabel 4. Dilengkapi transaksi antara spesialis supplier, manufacturer/assembles, distributor dan retailer, serta pemakai terakhir (end user). Tetapi, sedikit produsen lain seperti Dell dan Gateway, menggunakan model value chain yang lebih pendek, menjual langsung ke pelanggan, dan menghilangkan waktu dan biaya yang berhubungan dengan distribusi lewat penjual bebas (independent reseller). Building to order menghindari (1) harus menyimpan banyak model perlengkapan berbeda pada rak penjual ritel untuk memenuhi permintaan pembeli untuk konfigurasi pilihan dan komponen yang satu ke lainnya, dan (2) harus membersihkan model slow-selling pada diskon sebelum memngenalkan generasi PC yang baru – misalnya, dealer ritel HP memiliki rata-rata 43 hari persediaan produk HP pada Oktober 2004. Penjualan langsung mengeliminasi biaya retailer dan markup; margin dealer ritel biasanya sekitar 4-10%.
Dikarenakan kesuksesan Dell dalam menggunakan model dan strategi bisnisnya untuk menjadi the low-cost leader, kebanyakan pembuat PC telah mencoba untuk berusaha menyamai beragam aspek dari strategi Dell, tetapi hanya dengan kesuksesan yang terbatas. Hampir seluruh vendor mencoba memotong hari untuk penyimpanan dari supply chain dan mengurangi cost of good sold dan pengeluaran operasi mereka ke tingkat dimana akan membuat mereka lebih kompetitive dalam hal biaya dengan Dell. Dalam upaya untuk memotong biaya perakitan, beberapa perusahaan lain (termasuk HP) telah memulai untuk meng-outsorcing perakitan untuk kontrak pengusaha pabrikan (contract manufacturers) dan memfokuskan ulang upaya internal mereka pada desain produk dan pemasaran.
Sementara kebanyakan vendor PC ingin mengadopsi strategi penjualan langsung milik Dell untuk sedikitnya beberapa kali penjualan mereka, mereka harus berhadapan dengan masalah konflik saluran besar (big channel conflict): jika mereka mulai mendorong penjualan langsung dengan keras, mereka akan hampir mengasingkan para penjual bebas yang mereka butuhkan untuk memborong penjualan dan service mereka ke pelanggan. Para dealer melihat upaya penjualan langsung pada bagian pengusaha pabrikan yang mereknya diwakilkan sebagai gerakan untuk mengkanibalisasi bisnis mereka dan untuk bersaing melawan mereka. Bagaimanapun, kesuksesan Dell dalam memperoleh pelanggan perusahaan besar dengan kekuatan penjualan langsungnya memaksa jumlah pertumbuhan vendor PC untuk melengkapi upaya dari dealer penjual bebas mereka dengan penjualan langsung dan upaya pelayanan mereka sendiri. Selama tahun 2003-2007, beberapa rival Dell menjual 15-25% dari produknya secara langsung.
HEWLETT-PACKARD: DELL’S CHIEF RIVAL IN PCS AND X86 SERVERS
Strategi HP dalam produksi PC dan server berbeda dari Dell dalam dua hal, yaitu:
1. Meskipun HP memiliki kekuatan penjualan langsung yang menjual langsung ke perusahaan-perusahaan besar dan memilih pelanggan lain, bagian yang cukup besar dari penjualan PC HP didapatkan dari distributor, peritel, dan saluran lainnya, meliputi:
· Peritel yang menjual produk HP kepada masyarakat lewat toko fisik atau toko online mereka sendiri.
· Reseller yang menjual produk dan pelayanan HP, dengan sering menambahkan nilai mereka sendiri pada produk dan pelayanan, untuk membidik kelompok pelanggan.
· Mitra distribusi yang menyuplai produk HP ke reseller yang lebih kecil yang tidak memiliki hubungan langsung dengan HP.
· Distributor bebas (independent distributor) yang menjual produk HP ke area geografis atau segmen pelanggan dimana hanya sedikit atau tidak adanya jangkauan produk HP.
· Vendor software independen yang sering membantu HP dalam penjualan komputer, server, serta produk dan pelayanan lain dari HP kepada klien software mereka.
· Integrator sistem yang membantu perusahaan besar mendesain dan mengimplementasikan solusi IT dan sering merekomendasikan perusahaan untuk membeli produk HP.
2. Sementara personil in-house mendesain PC perusahaan dan x86 server, sebagian besar dirakit dengan kontrak pengusaha pabrikan yang berlokasi di beragam belahan dunia. Permintaan bervolume besar dari pelanggan perusahaan besar dirakit untuk spesifikasi khusus bagi tiap pelanggan. Unit sisanya dirakit dan dikirim ke ritel dan mitra distribusi HP; ini semua diatur dalam cara yang beragam ( kecepatan microprosessor yang berbeda, ukuran hard drive yang berbeda, ukuran display yang berbeda, ukuran memory yang berbeda, dan sebagainya) yang menurut HP dan resellernya akan menarik untuk pelanggan dan kemudian dirakit dalam produksi besar untuk memeaksimalkan efisiensi manufaktur.
DELL’S FUTURE PROSPECT
Dalam sebuah artikel di Business 2.0 edisi Februari 2003, Michael Dell berkata, “Cara terbaik untuk menggambarkan kami sekarang adalah sebagai perusahaan layanan dan sistem komputer besar. Kami memiliki sistem yang cukup sederhana. Hal yang paling penting adalah untuk memuaskan para pelanggan kami. Hal terpenting kedua adalah untuk menjadi perusahaan yang menguntungkan. Jika kami tidak melakukan hal yang pertama dengan baik, hal yang kedua tidak akan terjadi.” Untuk kebanyakan bagian, Michael dell tidak secara khusus memberi perhatian tentang upaya-upaya pesaing untuk meniru banyak aspek dari build-to-order dan strategi penjualan langsung (sell-direct strategy) milik Dell. Dia menjelaskan mengapa pada sedikitnya dua kesempatan:
Persaingan mulai meniru kami tujuh tahun yang lalu, yaitu saat kami menjadi sebuah bisnis seharga $1 milyar . . . . Dan sejujurnya mereka belum membuat banyak kemajuan. Kurva pembelajarannya (the learning curve) bagi mereka cukup sulit. Itu seperti berpindah dari permainan baseball ke sepak bola.
Saya pikir, banyak orang telah menganalisis model bisnis kami, banyak orang telah menulis tentang hal tersebut dan mencoba untuk memahaminya. Ini merupakan proses 18½ tahun...Ini datang dari sangat banyak siklus pembelajaran . . . . Hal ini amat sangat berbeda daripada merancang produk sampai membangun sampai menyediakan. . . . keseluruhan perusahaan kami berorientasi pada cara pengoperasian yang sangta berbeda. . . . Untuk beberapa saat saya tidak percaya bahwa mereka tidak mencoba untuk menyusul ketinggalannya. Tapi cukup aman juga untuk mengasumsikan bahwa Dell tidak menetap di tempat yang sama.
Pada kesempatan yang lain, Michael Dell berbicara tentang ukuran kesempatan perusahaan di masa depan:
Saat teknologi mulai distandarkan atau dikomoditaskan, permainan akan mulai berubah. Pasar mulai merintis pasar bervolume dan inilah tepatnya dimana Dell telah membuat penandanya – pertama dalam pasar PC(PC market) pada desktop dan noteboook dan prertama di market server dan storage market dan service dan data networking. Kami meneruskan perluasan amunisi produk yang kami jual, amunisi pelayanan, dan tentunya perluasan pada basis geografis. Cara yang kami pikirkan adalah bahwa terdapat bermacam-macam teknologi diluar sana. . . . Apayang dapat kami lakukan adalah membangun sistem bisnis yang menggunakan komposisi-komposisi teknologis tersebut, mewujudkannya menjadi produk-produk dan pelayanan, serta membawanya kepada para pelanggan dengan lebih efisien daripada perusahaan yang lain.
Terdapat kesempatan yang sangat besar bagi kami untuk tumbuh melintasi dimensi ganda yang berkaitan dengan produk, dengan pelayanan, penyimpanan, percetakan, dan pelayanan yang mewakili wilayah ekspansi yang besar untuk kami. Terdapat ekspokus utama bagi kami adalah mengambil kesempatan-kesempatan tersebut, menggunakannya, dan memastikan bahwa kami memiliki bakat dan kepemimpinan yang tumbuh di dalam perusahaan untuk mendukung pertumbuhan perusahaan secara keseluruhan. Dan terdapat pula sebuah efek jaringan di sini. Bersamaan dengan kami menumbuhkan product lines kami dan memasuki pasar baru, kami melihat kemampuan yang lebih cepat untuk menambah market share di pasar baru versus market share yang sebelumnya kami masuki.
Porsi besar dari pertumbuhan kami akan datang dari key markets diluar Amerika Serikat. Kami memiliki sekitar 10% market share diluar AS, jadi tentu terdapat ruang untuk tumbuh. Kami akan tumbuh dalam perusahaan dengan server, storage, dan servis. Pertumbuhan kami akan datang dari area baru seperti percetakan. Dan sebetulnya hal-hal tersebut sudah cukup. Ada hal-hal lain yang dapat saya sebutkan, hal-hal lain yang kami lakukan, tetapi kesempatan-kesempatan yang telah saya sebutkan sebelumnya dapat mengarahkan kami menuju nilai $80 milyar bahkan lebih.
Bahwa Dell memiliki kesempatan pertumbuhan yang luas tidak dapat dibantah lagi – pada tahun 2007, perusahaan hanya memiliki market share yang sangat kecil sebesar 2% dari nilai $1,2 trilyun pasar global untuk produk dan layanan IT. Tabel 11 menunjukkan pesaing utama Dell di tiap kategori produk utama industri dan perkiraan market share pada tiap kategori di tahun 2007.
Di tahun 2008, meskipun near-term prospect of pertumbuhan ekonomi yang lembam di AS dan mungkin juga di tempat lain, Michael Dell tetap antusias dengan kesempatan tak tertandingi untuk bisnis perusahaan yang diberikan, bahwa jumlah orang yang online secara global (via PC, ponsel, dan peralatan lain yang memiliki konektivitas internet) diharapkan terus bertambah dari lebih dari 1 milyar di tahun 2008 hingga lebih dari 2 milyar di tahun 2011:
Dunia menyaksikan periode yang paling seru dan menjanjikan yang pernah ada untuk perkembangan teknologi. Kami menyebutnya dengan “The Conected Era”. Orang-orang kedua milyar datang untuk online, banyak dari pertumbuhan cepat dunia dan ekonomi yang mulai muncul, mengharapkan pengalaman teknologi yang berbeda untuk pertama kali. Internet telah meluncurkan milyaran percakapan baru dan memungkinkan orang untuk berhubungan dengan cara yang baru. Timbulnya connected era ini menimbulkan agumen-argumen untuk tren tunggal yang paling berpengaruh yang membentuk ulang dunia saat ini.
Pada Mei 2008, data penjualan dan market share yang terbaru mengindikasikan bahwa Dell mungkin akan menutup kesenjangan pada HP dan di ambang pemasangan pergerakan yang lain untuk menjadi global leader dalam penjualan PC. Tabel 12 menunjukkan penjualan dan market shares dari lima vendor PC terunggul di dunia pada caturwulan pertama tahun 2008 yang dibandingkan dengan caturwulan keempat tahun 2007. Lebih lanjut, eksekutif senior dell percaya bahwa gerakan agresif mereka untuk mengurangi beban biaya akan membantu memulihkan profit margin, maka akan ada cukup kelegaan dari turunnya penghasilan rata-rata per unit yang terjual (lihat tabel 7).
Bagaimanapun, pada akhir musim gugur tahun 2008, prospek Dell untuk menyalip HP terlihat lebih suram. Kekuatan resesi global telah menyebabkan kemunduran yang signifikan dalam dunia IT global selama tahun 2008 dan diramalkan setidaknya hingga pertengahan 2009. Tetapi, HP melaporkan kenaikan penghasilan sebesar 5% untuk caturwulan keempat versus caturwulan keempat tahun sebelumnya. Lebih jauh lagi, penghasilan penjualan masih berada dibawah HP dan bahkan sempat mengalami penurunan.
The Wall Street Journal pada September 2008 menyebutkan bahwa Dell mencoba menjual worldwide network pabrik komputernya dalam upaya untuk mengurangi biaya produksi; rencana tersebut sepertinya dijalankan untuk memenuhi persetujuan kontrak pengusaha pabrikan untuk meproduksi PC mereka. Walaupun Dell selama bertahun-tahun menjadi industry leader dalam pendekatan manufaktur dan metode efisiensi biaya untuk produksi built-to-order dan metode low-cost dalam produksi desktop PC, ia telah jatuh dibelakang kontrak pengusaha pabrikan dalam efisiensi biaya memproduksi PC notebook – dan tampaknya ada pergantian di antara pelanggan individual untuk membeli laptop daripada membeli komputer. Untuk hal ini, Dell mengadakan kontrak pengusaha pabrikan Asia dan mencoba menggunakan sistem baru. Sayangnya, upaya Dell dalam hal ini mengalami cukup banyak hambatan; tidak adanya pembeli ditambah munculnya biaya produksi ekstra dari sistem yang mereka gunakan.
Meskipun demikian, terjadi kemajuan signifikan dalam memotong biaya operasional, yaitu dari 12,8% dari penghasilan pada tahun 2007 menjadi 12,1% darii penghasilan pada 2008. Hal positif lainnya, pada caturwulan ketiga tahun 2008, pelanggan bisnis global Dell menerbitkan 10% pengasilan yang menambah 32% kenaikan dalam pengiriman unit – Pertumbuhan penghasilan Dell dua kali lipat dari rata-rata industri dan keuntungan dari bisnisnya menjadi yang tertinggi selama 13 caturwulan. Produk Dell memenangkan 41 penghargaan dalam caturwulan ketiga tahun 2008 – Notebook seri Inspiron Mini 9 terpilih sebagai “Best Inventions of 2008” versi Time Magazine dan sebagai “10 Most cutting Edge Product of 2008” versi CNET.
